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第7屆DFT商業模式工作坊，除了第7屆的學員參與課程，也開放一般民眾以及DFT歷屆學員報名！很榮幸邀請到澳洲創新設計顧問公司Holonic的創辦人Andrew Thomson 擔任講師。 什麼是Systemic Design？同樣都是設計方法論，Design thinking 和Systemic design略有不同：Design thinking 主要強調解決問題的過程，著重創新和以「人」為本，透過使用者洞察，專注於解決問題的核心。Systemic design 的視角則更宏觀，強調整體性和系統性，以及社會、經濟和生態系統的複雜性和關聯性，關注問題的根本原因和其背後的系統和結構。  Day 1 暖場從「魚缸對話」開始 最初的核心成員們圍成一個中央的小圈圈，並留一張空椅子，以便外圍的學員想表達想法時，可以隨時加入！Andrew從簡單的問題問起：DFT希望 Design thinking 如何幫助到學員？Design thinking 在台灣的環境下發展的如何？隨著大家開始發表想法，話題也開始轉向，大家自然而然地開始轉往討論「如何營造一個讓員工能自在發表意見的環境」。透過魚缸對話，Andrew讓參與學員們暖場，建構一個多方溝通互動的工作坊！  单击此处进行编辑。 開始動手建構！你腦中的議題挑戰的系統長怎樣？ 組員個人任務，在這個環節，每位組員各自去拿自己可能用到的model材料，先不討論，各自建構出小組議題想解決的問題&大環境的系統，可用各種道具或是麥克筆畫出利害關係人之間的連結為何？人與物(環境)之間的連結？對社會、環境、經濟的正負面影響是什麼？ 學著後退一步，擴大視野，並開始納入利害關係人 組員互相分享自己的模型，並歸納整理出彼此間相似、相異之處，特別要認真討論其中的差異，並思考差異的成因為何？也要一再確認反問，我們有沒有遺漏任何的盲點？又或是少考慮了某些東西？最後再嘗試擴大視野，後退一步，思考背後是否還有更大的系統對你所看到的挑戰產生影響？之後就可以開始以「組」為單位，重新思考模型中社會層面、經濟層面、環境層面的正負面影響。桌上的麻將紙是很棒的討論工具，有任何想法，也可以用視覺化的方式畫在桌上！  冰山理論 冰山理論可以幫助學員思考冰山底下潛藏的幾種不同層次。一般人看待問題時往往只看到冰山表層最淺顯的原因，卻忽略冰川下還有一層又一層交織複雜的問題。冰山理論能夠幫助人們深入挖掘深層次和潛在層次的原因，找到更有效的解決方案：
 找出洞見，練習連續問五次why? 搭配學員練習過的冰山理論圖，Andrew再請大家練習五個Why追問法：列出小組在各自議題中觀察到的現象，接著順著問下去「為什麼會這樣」？例如我們想解決外帶飲料造成的塑膠杯浪費，先把觀察到的現象寫下來：人們很常浪費資源。第一層追問，為什麼人們習慣浪費資源？也許是因為大家總是在趕時間，只求方便。第二層追問，為什麼大家趕時間？或許是工作很忙、趕著通勤、需要照顧家人。第三層追問、第四層追問…問「為什麼」聽起來很簡單，但它需要認真思考而不只是猜測！Andrew也提醒，不見得需要一路問完五個為什麼。當你發現答案不再提供有意義的回答時就可以考慮停止，但這個練習的過程很重要，能夠幫助大家想得更深層。有歷屆DFT學員特地在課後回饋，這個方法也非常適合同學一開始定義議題時使用！  单击此处进行编辑。 Day2 從Design 1.0到Design 4.0的變化 從最原始的設計定義談起，Design 1.0被認為是基於溝通目的之設計；2.0開始轉為產品設計、服務設計導向； 3.0出現了更細膩的設計專業領域，例如組織設計；更新型態的設計可以與design thinking攜手並進，延伸為Design 4.0，用以解決更棘手複雜的問題，例如探討企業，商業模式，產品服務，以及他們之間的互動。設計的四個進程代表了一種進步，朝著更全面、更具策略性的設計方法發展，考慮解決方案更大的背景和更廣泛的影響。 在前一天的課程中，Andrew用設計1.0~設計4.0的進程，向學員解釋設計一路以來它所代表的意涵，象徵著逐漸朝著更全面、更具策略性的設計方法發展，除了考慮解決方案，也考慮更大的背景、更廣泛的影響。在這個前提下，Andrew以塑膠杯浪費的議題舉例，讓同學練習用兩種角度發想解法：
 價值主張-Value Proposition 思考價值主張的重點在於認識到這個idea對於消費者或是利害關係人的價值為何？又或者是思考消費者/利害關係人在情感或經濟上的需求是什麼？Andrew希望各小組在進入商業模式圖之前，必須先重新整理出自己的價值主張，思考確認是否已盤點清楚使用者的目標，以及自己的解方，是否能確實滿足使用者真正的需求！Andrew提醒大家，價值主張是思考商業模式前非常重要的基礎，當你的idea或創業想法缺乏有力的價值主張時，往往很難成功。另外，每組可以針對不同客群或是利害關係人，各別討論不同的價值主張，因此可能擁有不只一張的價值主張圖！  商業模式畫布的用法 「商業模式定義了一個組織如何創造、傳遞與提取價值。」目前市面上大家通常都用畫布來構思商業模式，一張圖就能一次攤開所有商業元素，看得一清二楚。商業模式可以幫助團隊釐清：這個Idea切合實際嗎？它符合使用者或利害關係人的需求嗎？使用者/利害關係人如何與我的提案互動？利害關係人有誰？我需要投入多少心力或資源？最常見、最常被使用的九宮格商業模式畫布，是由Strategyzer公司所提出。Andrew實際透過BMW的案例，帶大家看這九項元素代表的意義為何，但是也從中發現，BMW的商業模式中，只考量了消費者與商業的價值連結，卻忽略了過程中對於環境面、社會面等更大層面的影響。因此，Andrew希望大家採用Circulab所提出的改良商業模式畫布。 Circulab畫布最初設計的用途，是用來幫助循環經濟的推動，因此也特別將Resources細分成天然資源、科技資源、能源資源三種。Andrew提醒，一般多從Mission、Value Proposition及User欄位開始填寫，而其餘格子的填寫順序僅供參考，並不一定要依照完全依照！小組討論過程中，Andrew也到各組參與討論，透過問答與討論，希望能結合組員各自的專長，找到一個較為可行、能夠實際達成的解方！  小組成果發表-你的商業模式是什麼？ 工作坊的尾聲，各組須簡短發表分享自己的商業模式，例如Beloning too小組，希望增加大學生在分組討論報告的過程中，獲得更多正向的合作經驗，因此他們決定用一套實體的桌遊輔助工具，在小組討論過程中搭配使用，藉此讓組員們有均等發言的機會，並鼓勵組員給予發言者正面的回饋；Emoving小組希望提升電子廢材的回收率，他們希望幫便利超商設計一款回收箱放置於店內，並透過更明確的外觀設計，提醒民眾，其實超商就能幫大家回收許多電子廢材品項，進一步提升回收意願！ 兩天的工作坊中，Andrew在第一天協助各組重新發掘、定義欲解決問題的核心為何，再次梳理使用者與利害關係人；第二天則引導各組發展創新解方，並結合商業模式畫布，建構可行的下一步！  |